Uuden vähittäiskaupan neljä pilaria

2000-luvun puolivälistä lähtien olen väittänyt, että vähittäiskauppiaiden on lopetettava ajattelu myymälöistään ja omaksuttava sen sijaan ekosysteemin käsite. Kirjoitin ensin käsitteestä vuonna Tämä Vuoden 2013 tutkimustyö. Nopeasti eteenpäin vuoteen 2016, ja Alibaban puheenjohtaja Jack Ma loi uuden vähittäiskaupan termin ilmaisemaan, kuinka hän ja Alibaban toimitusjohtaja Daniel Zhang ja hänen tiiminsä rakentavat Alibaba-konsernin ekosysteemin integroimalla ensin verkossa ja offline-tekniikan avulla. Kolmen vuoden ajan termin luomisesta Alibaba on laajentanut New Retailin laajuutta ja merkitystä eksponentiaalisesti kattamaan elämäntavan, viestinnän, jakamisen, rakentamisen, opettamisen, kulutuksen ja helpottavan liiketoimintaa missä tahansa. Uusi vähittäiskauppa on uusi todellisuus, haluaako yritys hyväksyä sen vai ei. (Muista katsoa videoleike elokuvasta Rahapallo tämän artikkelin lopussa, koska kohtaus kuvaa tarkasti keskustelujani avainhenkilöiden kanssa New Retailin vaikutuksista heidän yrityksiin.)

Amazon ja Walmart on ollut varmasti valtava vaikutus vähittäiskauppaan, kuten vähittäiskauppiailla, kuten Tesco, X5 Retail Group, Lazada ja Kohde muutamia mainitakseni. Alibaba oli kuitenkin ensimmäinen yritys, joka määritteli ja eteni aggressiivisesti integroimalla verkossa, offline-tilassa, teknologian ja logistiikan ja otti ensimmäisenä käyttöön kaikki ekosysteeminsä varat: digitaaliset maksut; logistiikka; B2C, B2B, D2C, B2B2C; pilvipalvelut ja tietojenkäsittely; markkinointi käsivarsi; ja investoinnit tiiliympäristöihin luomaan laillinen New Retail -malli tuotteiden valmistamisesta, siirtämisestä, myymisestä, ostamisesta ja toimittamisesta. (Olen nähnyt omakohtaisesti, kuinka tehokas Alibaba toimii yrityksenä. Sen tekniikka, kyky innovoida ja logistiikka ovat vertaansa vailla.)

Alibabasta tekee ainutlaatuisen se, että se aloitti verkkopelaajana, joka tunnisti nopeasti fyysisten jalanjälkien ja kokemusten merkityksen. fyysisen nopean digitalisoinnin; ja omni-kanavan väärän profeetan tuhoaminen lopullisesti mallina ja toimivana konseptina. Omni-channel on 'zombie' -idee, jonka uni-channel-malli on ohittanut; lisää tästä myöhemmin artikkelissa. (Amazonin ja Alibaban vastakohtana Amazon on oppinut myös fyysisten vähittäismyymälöiden arvon ja siten ostanut Koko ruoka . Arvioin, että Amazon rakentaa / vuokraa / ostaa lisää kauppoja seuraavien vuosien aikana; peräti 2150 ruokakauppaa ja 3000–5000 Amazon Go -myymälää. Voit lukea siitä tässä .)

Sukulaishenki vähittäiskaupan alalla on Tompkins Internationalin Aasian strategian, uuden vähittäiskaupan ja globaalin digitaalisen liiketoiminnan johtaja Michael Zakkour. Zakkour ja minä olemme tehneet yhteistyötä vuosien varrella, ja meitä lainataan usein yhdessä vähittäiskaupan aiheista lehdistössä. Zakkour ja toinen kirjailija Ashley Galina Dudarenok julkaisevat viimeisimmän kirjansa Uusi vähittäiskauppa: syntynyt Kiinassa, maailmanlaajuisesti . Esittelen joitain Zakkourin ideoita tässä artikkelissa sekä omat suositukseni ja mielipiteeni New Retail -aiheesta. Osallistujat vierailevat Alibaban osastolla CES 2019: ssä 10. tammikuuta 2019.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

Neljä C: tä

Johtajien usein kohtaama haaste on se, että on erittäin haastavaa oppia tarpeeksi uudesta konseptista, jotta tieto olisi toimintakelpoinen. Zakkour on ratkaissut ongelman esittelemällä uutterasti yksityiskohtia, jotta avainhenkilöt (ja muut) saisivat paljon paremman käsityksen aiheesta. Zakkourin mukaan:

Jos New Retail olisi akku, sillä olisi neljä latausportaalia:

1. Kauppa —Tämä keskittyy luomaan ja integroimaan mahdollisimman monta online-, offline- ja virtuaalikaupan kosketuspistettä mukavuuden ja valinnan luomiseksi, mukaan lukien 020, B2C, C2C, sosiaalinen kauppa ja paljon muuta.

kaksi. Digitaalinen —Tämä on liima, joka yhdistää ja ohjaa kaiken ekosysteemin ja sisältää datatieteen, pilvipalvelut, tekoälyn, mobiiliteknologian, fintechin ja virtuaaliset maksut.

3. Logistiikka ja toimitusketjut —Tämä sisältää automaattisen toteutuksen, pilvipohjaisen logistiikkatekniikan, rajat ylittävät ja viimeisen mailin ratkaisut, hajautetun logistiikan, ennakoivan suunnittelun, varastojen näkyvyyden ja seuraavana päivänä, samana päivänä, saman tunnin täyttymisratkaisut.

Neljä. Media ja viihde —Sisältö on kuningas, ja New Retail vaatii siitä jatkuvaa virtausta. Sisältö on ratkaisevan tärkeää sellaisen vähittäiskaupan luomisessa, joka tekee ostoksista osa elämäntyyliä.

Nämä neljä virtalähdettä erottavat New Retailin perinteisestä digitaalisesta kaupasta. Ne ovat kaikki yhtä tärkeitä ja täysin integroituneita. Verkkokauppa, offline-kauppa, tekniikka, data, logistiikka, palvelut ja viihde luovat yhdessä täysin uuden kaupallisen todellisuuden ja muuttavat perusteellisesti tuotemerkkien, vähittäiskauppiaiden, kuluttajien, palveluntarjoajien, viihdyttäjien ja markkinoijien arvovirtaa.

Kauppa on kuollut, eläköön myymälä, sanoi Zakkour, mikä heijastaa hänen näkemystään siitä, että uusi vähittäiskaupan toinen tärkeä tunnusmerkki on fyysisten ympäristöjen (AKA-myymälöiden) uudelleen löytäminen. Hän totesi, että napsautusten ja tiilien välinen taistelu on ohi ja odottamaton voittaja on New Retail. Napsautukset ovat havainneet, että älykäs, kytketty ja uudelleenmuotoiltu myymälätarkoitus on strateginen etu, ja tiilet ovat havainneet, että staattiset, muut kuin ekosysteemikaupat eivät ole vain haittoja, vaan polku lukuun 11.

New Retailia ohjaa kuluttajien luoman datan jatkuva palautesilmukka, joka analysoituna tarjoaa ostajille hyperhenkilökohtaisia ​​suosituksia haluamilleen tuotteille ja tuotteille, joita he eivät vielä tiedä haluavansa. Se luo uuden kuluttajamatkan, uudet odotukset ja uudenlaisen käyttäytymisen. Se hämärtää media-, viihde- ja vähittäiskaupan väliset rajat. Se muuttaa tapaa, jolla teemme liiketoimintaa, miten olemme vuorovaikutuksessa keskenämme ja miten täytämme kodimme ja elämämme.

Zakkourin mukaan kaikki, mikä muodostaa ekosysteemin, keskittyy verkkoefektin luomiseen ja neljän C: n tuottamiseen. Jotain mitä useimmat jälleenmyyjät eivät pysty toimittamaan. Erityisesti Zakkour ja minä olemme yhtä mieltä siitä, että neljä C: tä keskittyvät seuraaviin:

► Kuluttajakeskeisyys

Kuluttajakeskeisyydellä pyritään asettamaan kuluttajien tarpeet, toiveet, toiveet, toiveet, täyttämättömät tarpeet ja kuvittelemattomat kokemukset kaiken tekemäsi työn keskelle. Suuri muutos on yrityskeskeisestä organisaatiosta kuluttajakeskeiseen organisaatioon. Jos laitat edelleen osakkeenomistajia, tuotteita, vanhoja järjestelmiä ja turvasotia kuluttajien eteen, et kestä kauan uudessa vähittäiskaupassa.

► Sopivuus

Kaikki perinteiset vähittäiskaupan pylväät - hinta, valinta, mukavuus ja kokemus - ovat kriittisiä New Retailille, mutta yksi niistä, mukavuus, on noussut muiden merkityksen yläpuolelle. Mukavuus kattaa kaikki kuluttajamatkan näkökohdat Kiinassa, joten kun tulet näille markkinoille, palvelet kuluttajaa, jonka on odotettu odottavan mukavuutta kaikessa tekemisessään.

► Mukauttaminen

Kuluttajakeskeiset yritykset ottavat räätälöinnin vakavasti ja tekevät siitä keskeisen strategiassaan. New Retail vaatii tuotteiden, palvelujen, kokemusten ja matkojen mukauttamista.

Mukauttamisen määrittely voi olla vaikeaa, mutta tämä selitys voi auttaa. Se ei tarkoita palvelemista jokaisen kuluttajan ohimenevien mielihyvien ja ohikiitävien vaatimusten mukaan. Se tarkoittaa, että kuluttaja haluaa matkansa tuotteiden ja kosketuspisteiden näyttävän ja tuntuvan siltä kuin ne on tehty heille. Jotkut tuoteryhmät, jotka soveltuvat hyvin räätälöintiin, ovat ruoka ja juoma, vaatteet, terveys ja hyvinvointi, kosmetiikka ja vartalonhoito.

► Osallistuminen

Se, mitä kuluttajat antavat tekniikan, palautesilmukoiden, sisällöntuotannon ja sosiaalisen median avulla myötävaikuttaa brändin, tuotteen, palvelun, elinympäristön (fyysisen myymäläkokemuksen) tai ekosysteemin kasvuun ja kannattavuuteen. Ekosysteemien verkostovaikutus on merkittävin esimerkki siitä, miten kuluttajat edistävät eksponentiaalista kasvua. Amazon ja Alibaba ovat nykyään niitä, koska heillä on paljon käyttäjiä ja kyky kerätä heiltä tietoja. Molemmat yritykset ovat ensimmäinen paikka, jossa monet kuluttajat menevät etsimään tuotetta, koska heillä on suuri määrä tuotteita. Molemmat yritykset luottavat kuluttaja-arvioihin, palautteisiin ja arvosteluihin tarjousten muokkaamiseksi. New Retailin suuret toimijat ovat melkein täydentäneet taidetta antaa kuluttajan muokata tulevaisuuttaan.

Uni-Channel, ei Omni-Channel

Keskusteluissa Zakkourin kanssa kävi selväksi, että New Retailin erityispiirre on keskittyminen yksikanavaan eikä omikanavaan. Uni-kanava määritellään kaikkien kanavien täydelliseksi integroimiseksi yhdeksi kanavaksi. Toisin sanoen painopiste ei ole vähittäiskaupoissa, verkkokaupassa tai rajat ylittävässä kaupassa. Sen sijaan keskitytään vain kauppa , joka on parempi kaupassa, Zakkour selitti.

Konsulttina esitän usein asiakkaille väitteen, jonka mukaan hyvä kaupankäyntimuoto, esimerkiksi kaupat, on resepti katastrofiin. Kuluttajat odottavat vähittäiskauppiaiden ja tuotemerkkien olevan läsnä kaikkialla, joten kun asiakkaalla on tarvetta, tuotemerkki tai jälleenmyyjä voi täyttää sen 24/7, 365 päivää vuodessa. Uni-kanava on ekosysteemi, joka keskittyy pakkomielteisesti kasvavaan mukavuuden ja kuluttajien välittömään tyydytykseen. (Kätevyys vastaa varastoa mahdollisimman lähellä asiakasta tai välitön tyydytys on mahdotonta.)

Zakkour on tutkinut tätä aihetta tyhjentävästi ja uskoo, että omni-channel (joka oletettavasti oli monikanavien kehitys) oli loistava konsepti viisi vuotta sitten, ennen kuin New Retail alkoi ilmetä teoriasta todellisuuteen. Omni-kanavan idea oli hyväksyä, että yritysten on harkittava yhdistelmä online / offline, vähittäiskauppa / tukkumyynti, suoraan kuluttaja- / jakelupohjainen toiminta ja myynti, ja varmistettava, että ne kaikki ovat käynnissä huippusuorituskyvyllä. Omni-kanavan ongelma on, että erilliset kanavat ovat ei koskaan integroitu .

Uni-Channelin neljä U: ta

Uusi vähittäiskauppa, erityisesti Alibaban, JD.com: n, Tencentin ja useiden muiden suurten toimijoiden, kuten Walmartin ja Amazonin, harjoittama, riippuu neljän U: n koko yrityksen ja ekosysteemin laajuisesta käytöstä. Ne yhdistävät kaikki tarvittavat elementit uuden vähittäiskaupan strategian onnistuneeseen toteuttamiseen. Itse väitän, että sijoittaminen neljään U: han määrää vähittäiskaupan voittajat ja häviäjät pitkälle tulevaisuuteen. JD.com-miehittämätön robotti nähdään kadun ylitse 12. marraskuuta 2018 Tianjinissa Kiinassa.VCG / VCG kautta Getty Images

Mitkä ovat 4 U: ta? Zakkour uskoo, että seuraava sisältö kuvaa parhaiten 4 U: n tarkoitusta ja välttämättömyyttä todellisen yksikanavaisen ekosysteemin saavuttamiseksi:

► Yhdistetyt tiedot

Jos New Retail keskittyy yhteen asiaan, se on online- ja offline-yhdistäminen yhtenäiseksi, johdonmukaiseksi ja käteväksi kokemukseksi kuluttajalle. Tämä tarkoittaa myös erilaisten online- ja offline-suppiloiden ja -kanavien yhdistämistä saumattomaksi kohtaamiseksi. Se ei ole pieni haaste ja vaatii yhtenäistä tietoa. Yritykselläsi on oltava yhtenäinen tietomalli. Tämä voi tarkoittaa valtavia uudistuksia, kuten Carrefour on sitoutunut keskittämään tiedot arviolta yli 50 tietokantaan. (En voi korostaa tätä tarpeeksi - yritysten ei pitäisi taistella IT-alustojensa kanssa. Älä tuhlaa arvokasta pääomaa yrittäessäsi pitää IT-järjestelmät talossa, jotka eivät kykene vastaamaan yrityksen tai kuluttajien tarpeisiin. Ota käyttöön ulkoistamis- ja pilvistrategiat nopeuttaa vipuvaikutusteknologiaa kilpailuedun luomiseksi.)

► Uni-markkinointi

Uni-Marketing ei tarkoita sitä, että on vain yksi tapa markkinoida, vain yksi viesti sopii tai vain yksi tapa kuunnella ja puhua kuluttajille. Yhtenäinen markkinointi luo mahdollisuuden kerätä tietoja kuluttajilta koko ekosysteemissä ja käyttää datatieteen ja ennakoivan analyysin avulla varmistaakseen, että oikeat tuotteet ovat oikeissa paikoissa oikeiden ihmisten edessä oikeaan aikaan. Kyse on huipputason suorituskyvyn varmistamisesta tiedonkulun, varastonkulun, rahavirran ja viestintävirran suhteen.

► Uni-Logistics

On syytä huomata, että jotkut maailman suurimmista ja menestyneimmistä yrityksistä ovat tehneet toimitusketjuista ja logistiikasta kilpailuedun, ei pelkästään toimintoa. Tätä varten monet kehittivät uusia sisäisiä järjestelmiä ja käsittelivät toimitusketjujaan globaalisti, alueellisesti, kansallisesti, maakunnallisesti, kunnallisesti, paikallisesti ja hyperpaikallisesti.

Toistaiseksi JD.com on asettanut kultaisen tason logistiikan ja täyttämisen huippuosaamiselle Kiinassa. Kuluttajat, tuotemerkit ja yhteistyökumppanit arvioivat JD: n tarjoavan parhaat ja kattavimmat palvelupalvelut. Logistiikka on merkittävä kilpailuetu yritykselle. Sillä on miehittämättömiä varastoja, joissa robotit tekevät kaiken työn, ja se on edennyt vaiheeksi, kun drone- ja robotti-toimitukset toteutetaan. Alibaba on nopeasti poistamassa kuilua suurilla investoinneilla niiden parantamiseksi Cainiao Logistics Network .

(Ollakseni oikeudenmukainen, useimmat jälleenmyyjät ja tuotemerkit eivät voi kopioida sitä, mitä Alibaba, Amazon tai Walmart ovat luoneet. Sen sijaan suosittelen, että yritykset hyödyntävät hajautettua logistiikkapalvelujen tarjoajaa, jolla on jo vakiintunut teknologian, logistiikan, markkinoinnin, pilvipalvelujen ja verkkokaupan ekosysteemi / digitaalinen asiantuntemus uuden vähittäiskaupan tavoitteiden saavuttamiseksi.)

► Uni-tekniikka

Uni-tekniikka ei tarkoita, että kaikkia hallitsemaan on yksi tekniikka. Kyse on erilaisten tekniikoiden hyödyntämisestä yhtenäisen, kuluttajakeskeisen tarkoituksen saavuttamiseksi.

Yhdistetyt teknologiaratkaisut eivät saisi olla liian pääomaa, aikaa tai resursseja kuluttavia, ja on tärkeää, että ne ovat myös modulaarisia. Näin ne voidaan rakentaa, irrottaa ja säätää helposti. Kiinan yritysten on ymmärrettävä selkeästi, mitkä elementit ulkoistaa ja mitkä rakentaa ja toimia sisäisesti.

Hajautettu logistiikka: Seuraava iso asia

Tärkeä keskusteluaihe Zakkourin ja minun välillä tässä artikkelissa oli se, että Kiina on myös kaukana muusta maailmasta edellä tuotteiden lähentämisessä kuluttajaan. Tämä edellyttää useita eteenpäin toimivia logistiikka- ja täyttökohteita tiheillä kaupunkialueilla. Seuraavana päivänä, samana päivänä, on mahdollista toimittaa saman tunnin toimitus Kiinassa, koska suuret toimijat ovat sitoutuneet hyperpaikalliseen logistiikkaan. Zakkourin mukaan New Retail on maailma, jossa kuluttajien odotukset ovat 'pilaa minua tai muuta' -lajikkeesta. Integroitu toimitusketju ja logistiikkastrategia ovat välttämättömiä. Kuluttajat odottavat nyt maailmanlaajuista välitöntä tyydytystä. Yritykset, jotka eivät pysty vastaamaan heidän tarpeisiinsa, korvataan yrityksellä, joka voi.

Useimpien jälleenmyyjien ja monien tuotemerkkien haasteena on, että heidän toimitusketjunsa on suunniteltu kuljettamaan kuormalavoja jakelukeskuksista myymälöihin tai vähittäiskaupan jakelukeskuksiin verrattuna vetämis- ja lähetystapauksiin kauppapaikkoihin (B2B), kuten Amazon, tai tuotteiden vetämiseen laatikoista ja lähetystoiminnasta yksiköt suoraan kuluttajille (DTC). Toimitusketju on monien yritysten Achilles-kantapää, mutta erityisesti kuluttajapakkauksissa ja elintarvikeyrityksissä, jotka haluavat lähettää tuotteita suoraan asiakkaille. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever ja monet muut yritykset voivat suunnitella ja toteuttaa vikakoodistrategioita, mutta niiden toimitusketjut ja järjestelmät eivät kykene vikakoodiin. Lisäksi listanneet yritykset eivät heillä ei ole asiantuntemusta vikakoodeista; heillä on asiantuntemusta kuormalavojen lähettämisestä, suuri ero.)

Todellinen esimerkki yrityksestä, jonka on omaksuttava ja omaksuttava New Retailin todellisuus, on Kellogg Company , jonka tutkin vuonna 2018 ja vuoden 2019 alussa osana CPG: n ja elintarvikeyritysten sekä niiden sähköisen kaupankäynnin ja DTC-ominaisuuksien puutetta. Kellogg haluaa lisätä liikevaihtoaan / markkinaosuuttaan, ja sähköinen kaupankäynti on strateginen välttämättömyys. Kelloggia tutkiessani huomasin kuitenkin, että yritys väittää tuloistaan, jotka on saatu tuotteiden myynnistä markkinapaikoilla (Amazon, Alibaba) verkkokaupan tulona. Olen eri mieltä. Uskon, että tuloja voidaan vaatia verkkokaupan tuloiksi vain, jos kuluttajat ostavat tuotteita suoraan Kelloggilta, ja Kellogg puolestaan ​​toimittaa tuotteen suoraan asiakkaalle. Tätä tulkintaa käyttämällä Kellogg ei ole käytännössä tuottanut tuloja verkkokaupasta. Kelloggin palveluksessa olevan konsultin mielestä, jonka kanssa puhuin, kestää vuosia, ennen kuin Kellogg voi lähettää paketteja suoraan kuluttajille, koska yritykseltä puuttuu vaadittu toimitusketju ja -järjestelmät. Olen samaa mieltä.

Lisäksi, kuten useimmat CPG- ja elintarvikeyritykset, Kelloggin tuotteita löytyy yli 38511 ruokakaupan, yli 5000 Walmart-myymälän hyllyiltä, ​​useilta toreilta ja yli 155 000 lähikaupasta. Looginen kysymys on seuraava: Onko verkkokaupalla järkevää Kelloggille? Kyllä, kyllä, mutta yrityksen menestymisen kannalta joihinkin vaikeisiin kysymyksiin on vastattava. Esimerkiksi:

• Kuinka myymme enemmän tuotteitamme? Kuinka meistä tulee parempia kaupassa? Aika. Täysi pysähdys.
• Kuinka asiakkaamme haluavat olla tekemisissä kanssamme? Mikä on optimaalinen alusta kaiken kaupan hallinnalle?
• Mikä on optimaalinen verkkokaupastrategia tuotteidemme saatavuuden perusteella vähittäiskaupoissa, mikä tuottaa arvoa asiakkaille? Koska meillä ei ole järjestelmiä sisäisesti, mikä on optimaalinen ulkoistamisstrategiamme?Nämä ovat tärkeitä kysymyksiä Kelloggille ja muille yrityksille, joiden tuotteita on helppo ostaa vähittäiskaupoissa.Kelloggin asiakkaat eivät halua ostaa muroja tai suolaisia ​​välipaloja verkosta yksittäisinä tuotteina, mutta kuukausittainen tilauspalvelu, jonka avulla asiakkaat voivat räätälöidä verkkokaupan erityiskokoisina toimitettujen tuotteiden valikoiman, voi toimia Kelloggille hyvin.Kelloggin tulisi arvioida yrityskaupan tekeminen kaltaisesta yrityksestä VälipalaNation , Tavutuotteet , Kuvake Ateriat ja tai Kerroin 75 auttaaksemme Kelloggia lisäämään suoraa kuluttajalle -arvo-ehdotusta ja siirtymään uusiin luokkiin, kuten valmisaterian toimitus aamiaiseksi, lounaaksi ja illalliseksi.Kelloggin on myös parannettava yritysostojaan. Suosittelin Kelloggille ostaa Quest Nutritionin ja / tai Muscle Milkin valmistajan CytoSportin vuonna 2017. Sen sijaan Kellogg maksoi liikaa ostamalla RxBarin, joka valmistaa proteiinipalkkia, mutta on erittäin rajallinen uusien luokkien valinnassa tai uusien keksimisessä. Tuotteet. (Ravitsemustuotteille suorittamassani kohderyhmässä monet osallistujat uskoivat virheellisesti, että RxBar oli saippuapala kääreen ulkonäön perusteella.)
• Mikä on optimaalinen toimitusketju ja logistiikkastrategia kysynnän tyydyttämiseksi? Toimitusketjumme on keskittynyt kuljetuslavoihin. Meillä ei ole mahdollisuutta lähettää yksittäisiä yksiköitä. Pitäisikö meidän ulkoistaa toimitusketjumme ja logistiikkamme?
• Jos ulkoistamme toimitusketjumme ja logistiikkamme, kuinka paljon kustannuksia ja monimutkaisuutta voimme vähentää? Kuinka paljon voimme nopeuttaa kykyämme maksimoida myynti? Mikä on Kelloggin strategisin vaihtoehto?

(En valitse Kelloggia. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G ja monet muut yritykset ovat samanlaisessa asemassa. Olen ennätyksessä todeten, että Kelloggilla on valtava potentiaali. Voit lukea lisää siitä, mitä Suosittelen, että Kelloggin pitäisi tehdä tämä artikla .)

Kelloggin puolustamiseksi yritys ymmärtää, että sen on parannettava yrityksen monilla alueilla. Yritys on käymässä läpi kääntämisstrategiaa, johon viitataan' Ota käyttöön kasvua varten '.Ohjelman tarkistukseni perusteella olen kuitenkin huolissani siitä, että integroitujen kanavien ekosysteemin luomisen tärkeydelle ei kiinnitetä riittävästi huomiota. Useat lähteet ovat vahvistaneet minulle, että Kelloggilla ei ole tiettyjä toimitusketjun ominaisuuksia sähköisen kaupankäynnin suhteen, ja toimitusketju on keskittynyt lähinnä kuljetuslavoihin, ei koteloihin ja yksittäisiin yksiköihin. Lisäksi Kelloggilta puuttuu monia sähköisen kaupankäynnin kannalta välttämättömiä IT-valmiuksia. Kassavirta on myös haaste yritykselle.

Kaiken kaikkiaan suosittelen, että Kelloggin tulisi miettiä uudelleen pääoman sijoittaminen IT- ja toimitusketjuprojekteihin ja sen sijaan keskittyä ulkoistamaan mahdollisimman suuri osa toimitusketjusta, logistiikasta, kuljetuksista ja IT: stä hajautetulle logistiikkapalvelujen tarjoajalle. Kelloggin on keskityttävä laserilla käyttöpääoman tason parantamiseen. Ilman parempaa kassavirtaa Kellogg on vakavissa vaikeuksissa, koska sillä ei ole rahaa rahoittaa muutosta. Toimitusketjun ulkoistamisen ja tietotekniikan tulisi olla etusijalla. Jos se tehdään oikein, Kelloggin tulos voi silti kasvaa, mutta vähemmillä pääomavaatimuksilla.

Kelloggin (ja monien muiden yritysten) tapauksessa suositellaan hajautettua logistiikkastrategiaa, jossa eteenpäin suuntautuvien varastopisteiden verkosto työntää varastot lähemmäksi asiakasta. Kellogg voi sopia hajautetusta logistiikkapalvelujen tarjoajasta jakelukeskusten (DC) ja täyttökeskusten (FC) verkoston kanssa sekä asiantuntemuksen kaikilla kaupankäynnin ja logistiikan osa-alueilla uuden vähittäiskaupan ekosysteemin nopeuttamiseksi. Hajautetuilla logistiikkapalvelujen tarjoajilla on myös tarvittavat alustat toimitusketjuun ja logistiikkaan, kuljetukseen, vähittäiskauppaan, sähköiseen kaupankäyntiin ja suoraan kuluttajille. Strategian avulla Kellogg voi keskittyä kahteen kriittisimpään tarpeidensa alueeseen - valmistukseen ja kapasiteetin suunnitteluun. (Tutkimuksen perusteella Tompkins on resurssi, johon yritykset voivat ottaa yhteyttä keskustellakseen hajautetusta logistiikasta.)

Uuden vähittäiskaupan tulevaisuus